成功往往是过程，不单纯是结果「销售技巧」

在培训时，经常有销售主管或销售经理问我：「贺老师，我把自己的团队管理得井井有条，大部分成员都非常努力，但为什么每到月底考评时，团队的业绩却总是拼不过其他团队，经常排名垫底？问题到底出在哪里？」

面对类似的问题，我通常不会直接回答，而会反问：「你们的销售人员通常是在哪个环节上出问题？是有效客户的资料没掌握好，还是没有找到真正的买单人呢？」

他们的回答大多如出一辙：「在面对客户之前，销售人员对有效客户的信息了解得较为到位，准备得十分充分，也都树立了一次就将单子签下来的信心。但在和客户见面后就发现，事情总是不按预想的轨道发展，双方的想法似乎总不在一个频道上，销售人员无法真正从内心深处打动客户，最后只能铩羽而归。」

此时，我会继续追问：「那在你看来，问题出在哪里？」

这些销售团队的管理者大多会告诉我：「问题出在销售人员身上，要么就是他们的能力不够，要么就是他们不够努力。」令人奇怪的是，管理者很少会从自己身上找原因。

在我看来，之所以会出现这种情况，多半与销售团队的管理者脱不了干系。销售管理由「管」和「理」两部分组成，仅仅追求对销售团队的管控，只是完成了其中「管」的部分，而忽视了对销售过程的整理。

管理者在做好「管」的同时，要「理」清达成业绩目标的思路和方法。

如果销售团队迟迟出不了业绩，管理者要反思：是坐在办公室里指挥还是亲临现场发现他的问题，并「理」出解决方法？只有奔赴一线和团队成员一起，才能准确知道团队成员不能成功签单的问题具体在哪里，而不是笼统地说「能力不够」或者「不够努力」。

打个比方，「理」清达成目标的方法中有一「理」是有效沟通，销售人员向客户提出签单请求后，客户很可能会提出反对意见：「我听说你们的售后服务不好，产品出现问题不及时解决。」有的销售人员是这么回答的：「王总，不是这样的，您不能听别人乱说。」

这就是典型的非有效沟通，销售人员需要解决客户提出的售后服务问题，而不是避而不谈问题本身。如果管理者不亲临一线，怎么会知道这名销售员在有效沟通环节出现了阻碍他签单的致命问题，又怎么可能针对性地「理」出解决办法呢？

成功往往是一个过程，而不单纯是一个结果。没有充足的弹药和粮草，没有严明的军纪与对战机的把握，仅凭一腔热血、赤手空拳，怎么可能拿下战斗？销售管理中的「理」集中体现在对销售过程的整理上，具体包含如图 3-1 所示的 6 个关键层面。销售人员如果能将这六大层面理清，就会在和客户沟通之前，在脑海中形成较为清晰的思路，从而灵活应对各种类型的客户和各种随机发生的状况。

图 销售过程管理的关键层面

客户源头不仅包括客户的联系方式，还包括很多细节。比如，客户公司的具体情况、客户的个人喜好和成交意向、约见客户的方式，以及见面后如何洽谈。

正所谓，知彼知己，百战不殆。如果我们不能清晰地梳理客户源头，就有可能摸不准客户的脉搏，找不到客户真正关心的重点，签单也就无从谈起。

很多销售人员在与客户沟通时，经常会说一些无关痛痒的话，这些话既不能让他们了解到客户的真正需求，也无法让客户进一步了解产品。这不仅是在浪费双方的时间，还会引起客户的反感。只要你想明白了这个道理，就能理解有效沟通的重要性和无效沟通的可怕性。无效沟通绝不仅仅是在做无用功，还会对销售结果产生负面作用（见表 3-1）。

你可以将销售策划方案（sales kits）理解为一份销售 PPT（演示文稿），是销售人员去拜访客户时向客户展示的资料。销售策划方案往往包括了公司实力的介绍、公司产品价值的阐述，以及能够证明产品能够为客户创造出价值的一些证明材料。

表 有效沟通与无效沟通的差别案例

毫不夸张地说，销售策划方案是整个销售过程的关键所在。销售是一个将视觉、听觉、触觉等多维度感知综合在一起的过程。如果销售人员和客户能够在听到、看到和想传达的信息上达成一致，沟通效率便会明显提升，签单率也会水涨船高。

一个优秀的销售团队管理者，一定要让团队中的销售人员认清一件事：我们卖的不仅是产品本身，更是产品身上附带的产品价值，这才是客户真正需要的东西。举个例子，当客户想买一个电热水器的时候，他真正需要的是什么？很明显，他需要的并不是一个四四方方的冰冷电器，而是随时能够洗上热水澡。如果不能理解产品的价值，只是单纯地卖产品，效果通常不会太好，有时还会影响销售人员的信心，让自己陷入非良性循环中。

在实际的销售过程中，销售人员经常会听到「我考虑清楚了再通知你过来签单」「我需要跟我的合伙人商量一下」「这件事得董事会同意才可以」之类的说辞。有时情况可能确实如此，但更多时候只是客户的推脱和搪塞。客户之所以会用类似的说辞推脱，本质上还是对产品有所担忧。

什么叫客户的担忧？你可以把它理解成客户没有完全相信你说的话。也许是你倾听得不够好，没有把客户对产品品质、售后服务、性价比、价值等担忧总结到位；也许是你的能力不够，没有探寻到客户内心深处真正想解决的问题，导致客户不想说，或者双方的交流只停留在表面，不够深入，以至你无法挖掘出客户担忧背后深层次的逻辑，也就无法真正解决客户的担忧。

因此，管理者在安排销售人员拜访客户之前，一定要帮他们理清客户可能存在的疑惑和担忧。比如，对产品的功能是否完备存在疑惑，或者担心售后服务不到位，等等。只要销售人员能够将这些潜在的客户担忧全都考虑到，并对症下药提前准备好答案或材料，签单的可能性便会大幅提升。

客户签单的理由很容易理清，无非就是我们的产品解决了客户的刚需，或者为他们创造了价值。但是，对于客户不签单的理由，很多销售人员就搞不清楚了。这个问题如果弄不明白，就会让销售走入死胡同。这时候我们就要主动出击，想办法把客户不签单的原因找出来，然后对症下药进行解决。当然，如果真的找不到原因，或者找到了却没有办法解决，那就果断放弃，把时间和精力用在其他更有可能签单的客户上。

我在杭州给一家企业做内训的时候，发现销售人员不签单的理由是客户和竞争对手签单了。这名销售员上门卖产品的时候，听到客户说：「你们的产品我知道，但我不需要，我已经在用别家的产品了。」这名销售员一听这话就直接放弃了。这就是遇到竞争对手就绕道走的真实案例。

我听完他们的销售流程、销售思路和销售说辞，现场帮助他们把产品的功能卖点梳理成具体的价值，而且是能给客户创造的不一样的价值。因为客户买单的唯一理由就是价值。

当产品价值梳理出来后，我认为销售人员再遇到客户说「你们的产品我知道」的这种情况，就要问他：「请问您知道我们的产品什么呢？您知道我们的产品能给您创造这么多价值吗？」通过传递价值应对竞争对手的客户，因为竞争对手的客户也有可能是你的客户。

所以客户不签单的理由并不是销售人员想当然地认为客户和竞争对手签约了，而是你没有把价值传递到位。