源头对了，事半功倍「销售技巧」

当你将销售过程的整体思路理清之后，就可以正式着手具体工作了。第一步便是理清客户源头。客户源头就是目标客户的所有信息。源头对了，方向就对了，销售工作便会事半功倍，哪怕山高路远也有信心坚持走下去；源头错了，再多的努力也是白费精力，缘木求鱼只会一错再错。

请注意，理清客户源头不仅是指找到客户，还包括理清客户的信息、条件、成交意向、个人喜好、公司情况等各方面。与此同时，销售人员还要想好用何种方式接近并约见客户，以及和他见面后该如何洽谈。

作为销售团队的管理者，你要经常问销售人员三个问题：为什么是他？为什么非要给他打电话？为什么要去拜访他？基于销售人员的回答，对他们进行有针对性的指导，让他们进步得更快速、更明显。

如果销售人员这样回答：「因为我了解到这个客户的企业是业内标杆，他有购买能力，也渴望自身得到长远发展。」或者这样回答：「他是我们竞争对手的客户，对此类产品有想法、有兴趣。」这时，你就可以根据客户的情况，帮助销售人员具体分析：针对客户的情况，打第一次电话的时候重点要说什么；讲到客户行业痛点的时候，应该怎么讲到他内心深处；聊到客户内在需求时，应该如何表达才能充分吸引他。

这就是理清客户源头的过程。简而言之，当我们遇到较为优质的客户时，一定要充分了解客户的方方面面。

2004 年，我被公司调到了东莞。到东莞之后的第一个月，我给团队成员进行了销售技能的专项培训，但效果并不太好。一个月下来，我们的业绩只有区区 6 万元。我从全国第一变成了全国倒数第一。

形势确实十分严峻，我连忙带领团队复盘。通过调研，我们很快找到了问题的症结所在：东莞市场其实有很多我们的潜在客户，但关键人物却都不在内地。

症结找到了，如何对症下药却成了一大难题：我们的销售人员很难直接联系上这些关键人物。为此，我们组织了一次又一次头脑风暴，小伙伴们提出了一个又一个解决方案，可行性都很强。最后，我们将突破口定在这些公司的外贸经理上，通过他们想办法联系公司关键人。

在跟这些外贸经理沟通时，我们了解到这样一个情况：这些公司利润中的 30%~60%，都被中间商拿走了。试想，谁会愿意平白无故将 30%~60% 的利润拱手让人？这些公司无非就是缺少一个接触国际买家的渠道，而这正是我们的强项。

当我们告诉这些外贸经理，我们能够帮助他们砍掉中间环节时，他们大多喜出望外，立刻将我们推荐给了公司关键人，或者直接将关键人的联系方式给了我们。

在拿到这些关键人的资料之后，我便带领团队设计出了一整套沟通方案，方案包括三个要点：第一，我们该用何种方式向对方表明自己的身份；第二，我们可以在什么地方帮助对方的公司；第三，如果对方有兴趣，什么时候能够到东莞跟我们面谈。

这些关键人在听完我们精心准备的沟通内容之后，纷纷表示会在第一时间来东莞跟我们详谈。就这样，我们搞定了第一批客户，接下来是第二批、第三批，彻底打开了整个东莞市场的局面。

客户源头找对了，签单就不再是难题。不过据我观察，很多销售团队的管理者只是在口头上重视客户源头，在实际的管理过程中却根本不把这当回事，这便直接导致团队成员浪费了大量的时间和精力却做了无用功。此时，管理者不仅不进行反思，反而责怪销售人员的态度不好或能力不足，这是推卸责任的典型表现，会导致整个团队军心涣散，毫无战斗力可言。

在其位便应谋其政，既然你身处管理岗位，就应当用使命感和责任心帮助团队找到客户源头。当然，有些管理者并非不想帮助团队，而是因为自己的能力确实有限。为了解决这个问题，我总结了以下两点，希望能对销售团队的管理者有所裨益。

当你发现团队中的销售人员可能在客户源头上出了问题时，你可以找个时间，捧着一杯茶，拿上一个笔记本，坐在他旁边认真听他说自己认为的客户源头，一旦发现问题便立刻记录下来，与客户相关的重点内容也应一一记录。然后，你和他一起讨论和梳理，理清和客户源头有关的所有问题。

在这个过程中，你可以将自己过去的经历和经验分享给他，包括你在做销售时遇到过哪些困难，遭遇了哪些挫折，最后又是怎样找到解决方法的。当然，如果你发现自己的方法可能不太适合他，那你不妨和他分享团队中其他同事的实例和方法，总有一款适合他。此外，你还要将这些方法梳理出来，形成书面流程，让他照着文字执行。

对于一般的销售人员来说，摸准客户的脉搏或许很难，因此他可能会走很多弯路，还有可能遭人白眼。但作为他的管理者，你务必清醒地认识到：通过预测和分析，客户是可以被认清的。更重要的是，你要将这种方法传授给团队中的其他销售人员，让他们逐渐成长，为团队创造更多的业绩。

在这个世界上，确实有些心窍玲珑的人可以举一反三、触类旁通，但这只是少数，绝大多数人的成长需要一个漫长的过程。有时，你可能费了九牛二虎之力帮助和指导一个销售新人，他却一直没有进步。你或许会因此认为他很笨，甚至发出「朽木不可雕也」的感叹。其实不然，毕竟这些新人没有相关工作经验，接受能力肯定比不上那些相对成熟的销售人员。此时，你完全可以换一种方式，或者让另一个人去教导他，比如团队中其他的销售标杆。

如果这样依然没有明显效果，那就只能说明团队的招聘环节出了问题，没有选对人。无论是哪种情况，问题都出在销售团队的管理者身上，不是你没有用对方法，就是你没有找到合适的人。

生理学家巴甫洛夫曾言：「实验上的失败，可能成为发现的开端。」在我看来，一次销售的失败，可能是销售人员成为顶尖销售的开端。只要能发现问题，总结问题，避免再次出现类似问题，销售人员就会得到提升。销售工作不能惧怕出错，销售团队的管理者要耐心对待销售新人，陪他走过懵懂无知的新手阶段，再用合理的管理方式帮助他成长。